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John J. Rambo
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Anmeldungsdatum: 05.07.2007
Beiträge: 215
Wohnort: New-Village

BeitragVerfasst am: 20.05.2011, 03:38    Titel: Zusammenfassung der letzten Vorlesung Antworten mit Zitat

Ich habe jetzt mal anhand meiner Unterlagen aus dem letzten Jahr eine Zusammenfassung zur letzten Vorlesung erstellt. Ich hoffe, dass darin alles notwendige enthalten ist. Sollte dem nicht so sein bitte posten.


Als dritte Dimension von Marketing-Strategien gilt die Positionierung des Unternehmens. Es ist die Entscheidung über die Art bzw. das Bündel des anzubietenden Kundennutzens für die angepeilten Abnehmer zu treffen (Bsp. Autohersteller: günstig, umweltfreundlich usw.).
Das Nutzenversprechen, welches Unternehmen einem geben können differenziert zwischen dem Gebrauchs- und dem Erlebnisnutzen. Beim Gebrauchsnutzen spielen utilitaristische Kaufmotive eine Rolle. Der Kunde strebt nach der Vermeidung von Problemen und Enttäuschungen (z.B.: Kauf eines einfachen Handys zum telefonieren). Beim Erlebnisnutzen spielen hedonistische Kaufmotive eine Rolle. Hier strebt der Kunde nach Genuss und Vergnügen (z.B.: Kauf eines I-Phones).

Wettbewerbsvorteile lassen sich durch eine Differenzierungsstrategie oder durch eine Kostenführerschaftsstrategie erzielen. Bei der Differenzierungsstrategie wird ein einzigartiges Produkt mit Preispremium angeboten. Die Kosten nehmen hierbei eine untergeordnete Rolle ein, sind dennoch nicht komplett zu vernachlässigen, da die Zahlungsbereitschaft der Kunden irgendwann endet. Bei der Kostenführerschaftsstrategie wird ein homogenes Produkt zu einem niedrigen Preis angeboten, was dennoch eine gewisse Qualität aufweisen muss. Diese Strategie erfordert einen relativ hohen Marktanteil, mindestens aber einen höheren als der der Konkurrenz um Kostenvorteile überhaupt generieren zu können.
Nach Porter hängt die relative Wettbewerbsposition vom strategischen Vorteil ab. Er gibt drei Geschäftsstrategien vor: 1. Differenzierung, 2. umfassende Kostenführerschaft, 3. Konzentration auf Schwerpunkte. Dennoch empfiehlt er, sich für einer der ersten beiden Strategien zu entscheiden. Durch die Kostenführerschaft lässt sich ein relativ hoher Marktanteil erreichen, man erzielt einen Kostenvorsprung. Durch Differenzierung erreicht man zwar nur einen geringeren relativen Marktanteil, aber es ergibt sich ein Leistungsvorteil aus der Differenzierung. Beide Geschäftsstrategien lassen sich allerdings nicht erfolgreich vereinen (Konzentration auf Schwerpunkte), da so nur ein geringer Return of Investment erreicht wird. Bei dieser Strategie sitzt man quasi zwischen den Stühlen. Die Unvereinbarkeit ergibt sich außerdem daraus, dass die Strategietypen unterschiedliche Maßnahmen erfordern.

Wird von einer Outpacing Strategie gesprochen ist gemeint, dass zuerst die eine, dann die andere Strategie verfolgt wird. Nutzt man also beide Strategien nacheinander, verfolgt man eine Outpacing-Strategie. Ein solcher geplanter Strategiewechsel hilft im Zeitablauf bei der Bewältigung der Herausforderung verschiedener Marktphasen.
Als Innovator sollte man die Differenzierung verfolgen, denn so erreicht man einen hohen Kundennutzen durch die Neuartigkeit und Einzigartigkeit, was durch hohe Preise gerechtfertigt werden kann, was zu hohem Cash-Flow führt. Mit zunehmender Zeit wird man ein gewisses Kostensenkungspotential erreichen, welches an die Kunden weitergegeben wird sobald die Imitatoren in den Markt eintreten.
Als Imitator sollte die Kostenführerschaft verfolgt werden, da man den hohen Kundennutzen durch niedrige Preise, mit standardisierten Produkten erreicht, bei denen allerdings kein weiteres Kosteneinsparungspotential vorliegt. Es muss zu einer Angebotsdifferenzierung kommen um den Kundennutzen weiter zu erhöhen.
Als Problem ergibt sich, wann dieser Wechsel der Strategie am Besten zu erfolgen hat, denn die Bestimmung des optimalen Zeitpunktes ist ziemlich unmöglich. Als Erfolgsvoraussetzung muss die Flexibilität für den Strategiewechsel gewährleistet werden.
Die Systematik von Wettbewerbsstrategien lässt sich im wahrgenommenen Nutzen und am relativen Preis erkennen. So ergibt ein niedriger Preis und niedriger Nutzen die Kostenführerstrategie. Ein niedriger Preis bei hohem Nutzen wird durch die Outpacing-Strategie erreicht. Ein hoher Preis bei niedrigem Nutzen wird durch eine Monopolstrategie erreicht. Bei einem hohen Preis mit hohem Nutzen spricht man von der Differenzierungsstrategie. Bei mittlerem Preis und mittlerem Nutzen sitzt man zwischen den Stühlen und das sollte man auf jeden Fall vermeiden.
Nun zur Typologisierung konkurrenzgerichteten Verhaltens. Es gibt verschiedene Verhaltensweisen wie z.B. das Ausweichen. Beim Ausweichen versucht man frühzeitig Wettbewerbsdruck zu entgehen und zwar mithilfe von Produktinnovationen. Beim Anpassen versucht man die eigene Position der der Konkurrenz anzugleichen. Man verhält sich wettbewerbsvermeidend-imitativ, was die Gefahr des Verlustes von relativen Marktanteilen birgt. Sucht man den Konflikt, stellt man sich innovativ dem Wettbewerb. Man versucht die Konkurrenz mithilfe von Innovationen zu verdrängen. Sucht man die Kooperation, stellt man sich dem Wettbewerb imitativ. Man bündelt Fähigkeiten und Ressourcen, da man es nicht schafft Anbietervorteile zu generieren.

Versucht man Marktaustrittsstrategien zu Typologisieren muss man zwischen langen und kurzen Austritten und hohen und geringen Austrittskosten differenzieren. Somit erhält man vier Austrittsstrategien. Die erste ist die schnelle Liquidation. Dabei ist die Dauer des Austritts kurz und die Kosten dafür sind gering. Bei der sofortigen Beendigung der Geschäftsfeldaktivitäten (auch Stilllegung genannt) ist die Dauer des Austritts kurz, aber die Kosten dafür hoch. Ist die Dauer des Austritts lang und die Kosten gering führt dies zu einer Senkung der Marktaustrittsbarrieren. Eine lange Austrittsdauer bei hohen Kosten ist eine Ausschöpfungsstrategie.

Es gibt mehrere zentrale Aufgabenfelder internationaler Unternehmenstätigkeit. Bei der strategischen Basisentscheidung der Internationalisierung sind drei Dinge zu unterscheiden: 1. Selektion/Priorisierung von Zielmärkten, also wohin?, 2. Gestaltung der internationalen Markterschließung, also wie?, 3. Festlegung des Standardisierungsgrades der internationalen Marktbearbeitung, also Preis, Marketing-Strategie usw. Bei der Frage zwei nach dem wie muss auch die Markteintrittsform und das Timing des Markteintritts festgelegt werden.
Beweggründe für die Internationalisierung eines Unternehmens können unternehmensinterner oder unternehmensexterner Natur sein. Unternehmensinterne Gründe können sein, dass man das Risiko aus finanzwirtschaftlichen Überlegungen streuen will, aus Imagegründen, um die Produktlebenszyklen zu verlängern oder weil die Kapazität ausgelastet ist (Erweiterungsinvestition). Unternehmensexterne Gründe können eine eintretende Marktsättigung oder steigende Wettbewerbsintensität sein.
Man muss eine gewisse Grundorientierung für die Internationalisierung finden. So gibt es 1. die ethnozentrische Orientierung, die sich am Stammland orientiert. Hier werden die Konzepte des Heimatlandes für das Ausland übernommen. 2. Bei der geozentrischen Orientierung richtet man die Strategie global aus. Die Welt wird als einheitlicher Markt angesehen. 3. Bei der regiozentrischen Orientierung erfolgt eine Ländergruppenorientierung. Innerhalb der internationalen Marktsegmentierung wird versucht verschiedene Märkte zu homogenisieren. 4. Bei der polyzentrischen Orientierung erfolgt eine Ziellandorientierung. Es erfolgt also die Anpassung an die einzelnen Ländermärkte. Die Standardisierung nimmt von Punkt 1 zu 4 stetig ab und die Differenzierung immer weiter zu. Der Vorteil der Standardisierung ist, der extreme Kostenvorteil. Bei zunehmender Differenzierung steigen die Kosten immer weiter an. Der Nachteil bei der Standardisierung ist, dass man den einzelnen Märkten nicht gerecht werden kann, so verliert man z.B. kulturelle Unterschiede aus den Augen. Darin liegt hingegen der Vorteil der Differenzierung.
Es gibt drei mögliche Formen des internationalen Markteintritts. 1. Export: Hierbei erfolgt die komplette Leistungserstellung im Inland. Dadurch hält man das Risiko gering und benötigt nur wenige Informationen wie z.B. über das Konsumentenverhalten oder die Konkurrenz. 2. Joint Ventures: Hierbei gründet man ein Gemeinschaftsunternehmen zwischen dem Inlands- und einem Auslandsunternehmen, wobei die Leistungserstellung im Ausland erfolgt. Es gibt also mindestens zwei Vertragspartner, zwischen denen Eigentums- und Kontrollrechte geklärt werden müssen. So wird der Zugang zu internationalen Märkten durch den ausländischen Partner erleichtert. Nachteilig kann es natürlich auch zu Interessenskonflikten kommen und auch der Abstimmungsprozess kann sich schwierig und langwierig gestalten. 3. Tochtergesellschaften: Hierbei kommt es zu einer Direktinvestition, wobei die komplette Leistungserstellung im Ausland erfolgt.
Die Einstiegsstrategie in ausländische Märkte kann auf zwei Arten erfolgen. Eine Möglichkeit ist die Wasserfallstrategie. Dabei werden ausländische Märkte jeweils aufeinander folgend in Angriff genommen. Bei der Sprinklerstrategie werden alle Märkte auf denen man tätig werden will zeitgleich in Angriff genommen. Bei der Wasserfallstrategie ergeben sich mehrere Vorteile. So baut man sukzessive finanzielle und persönliche Ressourcen unter der Nutzung von Lerneffekten auf. Außerdem streut man das Risiko in zeitlicher Hinsicht. Es kommt zu einer Verlängerung des Produktlebenszyklus. Zudem bietet sich die Möglichkeit das Marketing in Hinblick auf spätere Eintritte auf anderen Ländermärkten anzupassen. Ein Nachteil hingegen ist, dass die Märkte aufgrund zu langer Wartezeiten von Konkurrenten besetzt werden können. Die Vorteile der Sprinklerstrategie sind, dass Markteintrittsbarrieren gegen nachziehende Wettbewerber aufgebaut werden und dass das Risiko in regionaler Hinsicht gestreut wird. Als Nachteil ergibt sich ein hoher kurzfristiger Kapital- und Personalbedarf. Außerdem erleidet man hohe Verluste für den Fall, dass die Aktion scheitert.
Bei kurzen Produkt- und Technolgielebenszyklen und bei langen F&E zeiten sollte die Sprinklerstrategie angewandt werden. Bei geringer Wettbewerbsintensität auf den Ländermärkten, langen Produktlebenszyklen und dem Erfordernis von Referenzmärkten sollte die Wasserfallstrategie verfolgt werden.

Versucht man Marketing-Strategien zu bewerten bzw. Auszuwählen erfolgt zunächst eine Vorauswahl. Diese stellt eine qualitative Bewertung mittels Checklisten und Strategieprofilen dar. Die Feinauswahl, eine quantitative Bewertung erfolgt mittels Investitionsrechnungsverfahren und Simulationsmodellen.
Insgesamt gibt es vier Kriterien zur Bewertung von Marketingstrategien. 1. Konsistenzbezogene Kriterien, also widerspruchsfreie Strategie nach innen und außen?, 2. Informationsbezogene Kriterien, liegen ausreichende Informationen vor, um Strategie zu rechtfertigen?, 3. Inhaltliche Kriterien, sind die Strategien inhaltlich präzise?, 4. Realisierbarkeitsbezogene Kriterien, ist die Umsetzbarkeit der Strategie gegeben?

Eine quantitative Bewertung von Marketingstrategiengestaltet sich schwierig. So sind Entwicklungen im Markt nur schwer vorhersehbar. Außerdem sind die Wirkungen der eingesetzten Marketinginstrumente nur mit viel Erfahrung vorhersehbar. Zudem ist eine Betrachtung aufeinander aufbauender Zeitabschnitte erforderlich. Manchmal spielen auch mehrere konkurrierende Ziele eine Rolle. Und zuletzt wird das eigene Tun von Wettbewerbern schwer abschätzbar gestört.

Nun zur Implementierung. Die Implementierung ist die effektive und effiziente Umsetzung/Realisation Erfolgsversprechender Konzepte im Unternehmen und am Markt. Bei der Umsetzung ist das Kennen/Verstehen, das Können und das Wollen entscheidend.
Wird eine schlechte Marketingstrategie mit einer schlechten Implementierung vorgenommen, spricht man von einer verhinderten Gefahr. Eine gute Strategie mit einer schlechten Implementierung ist eine verspielte Chance. Bei einer schlechten Strategie, aber einer guten Implementierung spricht man von einem Misserfolg. Und bei einer guten Strategie mit guter Implementierung spricht man von einem Erfolg.
Das Oberziel, die erfolgreiche Marketing-Implementierung setzt sich aus zwei Systemzielen, dem Durchsetzungs- und dem Umsetzungsziel zusammen. Diese wiederum führen zum Durchführungsziel, der effizienten Durchführung der Marketing-Implementierung.

Charakterisierungen von Unternehmenskulturen können auf drei Arten erfolgen: 1. inhaltliche Merkmale, 2. mittels Typologien, 3. durch Ebenen.
Eine Charakterisierung mittels Typologien erfolgt in Clans (familiengeprägte Unternehmen), Adhocracies (junge, kundenorientierte Unternehmen), Hierarchien (wenig kundenorientierte, standardisierte Unternehmen) und Märkte.
Die Unternehmenskultur wird beeinflusst durch Leitsätze und Visionen, die zu Werten führen. Durch Verhaltensregeln und Führungsverhalten, die zusammen mit den Werten zu Normen führen. Und Symbolic Management, welches zusammen mit den Normen zu Artefakten und zu Verhaltensweisen führt.

Von der Strategieanalyse geht es zur Strategieauswahl zur –implementierung. Die Kontrolle beginnt mit der Prämissenkontrolle, geht weiter mit der Konsistenzkontrolle und endet mit der Durchführungskontrolle.
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DeenaWida82
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Anmeldungsdatum: 19.07.2012
Beiträge: 1
Wohnort: Afghanistan

BeitragVerfasst am: 19.07.2012, 00:22    Titel: Superb job on this posting! Antworten mit Zitat

Thats some great work right there.

alms Correspondence course
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JonasJonas
Senior-Member
Senior-Member


Anmeldungsdatum: 08.02.2009
Beiträge: 772

BeitragVerfasst am: 21.07.2012, 16:30    Titel: Antworten mit Zitat

Hallo.

Schreibt in diesem Semester noch jemand Controlling?

Hat jemand Übungsaufgaben/alte Klausuren (ggf. mit Lösungen) aus vorherigen Semestern?


(als Gegenleistung biete ich: Lern-/Übungsunterlagen vieler Fächer des Bachelorstudiustudiums und teilweise des Masterstudiums. Habe viele alte Klausuren ( Examenskolliquien) von Fächern des Lehrstuhls Dienstleistung- und Handelsmanagement Smile )

MFG
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